Dage Precision Industries

Bei Dage Precision Industries wurde ein Interimsbetriebsleiter für die Implementierung einer betriebswirtschaftlichen Struktur eingesetzt.

Peter S wurde als Interimsbetriebsleiter bei dem Hersteller für elektronische Prüfgeräte Dage Precision Industries eingesetzt, um den Prozessen eine betriebwirtschaftliche Struktur zu geben. Er wurde von Executives Online an Dage vermittelt.

„Dage brauchte betriebsseitige Unterstützung: Sie wollten jemanden, der die Betriebsabläufen auf ein kommerzielleres Fundament stellen sollte – dies war der Hauptantrieb für den Einsatz einer Interimskraft,” sagt John S.

Wie bei den meisten Interimskräften bewegen sich die vorherigen Erfahrungen von John auf einem höheren Niveau als dem seiner Interimseinsätze. Er kam aus der Leitung seines eigenen Unternehmens, das vom eigenen Management als Managent-Buy-Out aufgekauft und danach verkauft wurde. „Die Herausforderung war weg," sagt er "Also habe ich zunächst Interimsbeauftragungen übernommen, um zu sehen, wo meine Möglichkeiten liegen und dann entschieden, dass ich diesen Lebensstil mag."

John S war der Ansicht, dass einer seiner Hauptschwerpunktbereiche die neue Produktlinie des Unternehmens sein sollte. Den neuen Produktfertigungsprozess in Form zu bringen, sagt John, „war ziemlich schwierig – weil niemand Geld ausgeben wollte." Um Mittel freizusetzen, konzentrierte er sich zunächst auf die Beschaffung bestehender Produkte. „Wir hatten eine lange Auftragsverpflichtung und hohe Einkaufsverbindlichkeiten," sagt er, „die zu einem Problem bei den Barmitteln führten. Also habe ich den Einkaufsprozess aufpoliert."

"Man muss das im großen Rahmen sehen. Nur einen Betriebsbereich zu verbessern, reicht nicht aus – alles muss berücksichtigt werden“

Die Materialkontrolle erfolgt nun auf der Grundlage von Zeitverträgen - und mengenabhängigen Verträgen, bei geringerem Lagerbestand, reduzierten Materialkosten und einem für die Produktion schneller zugänglichen Teileservice. Unter Anwendung der Parento 80/20 Richtlinie ermittelte John S., welche Zuliefererteile für Dage die größte Wertschöpfung darstellten. Es stellte sich heraus, dass etwa 20 % der Teile mehr als 80 % des Wertes aller eingekauften Teile ausmachen. Er änderte dann die Vereinbarungen mit Zulieferern und achtete dabei nicht nur auf Partnerschaften und bessere Rabatte, sondern auch darauf, die finanziellen Verpflichtungen von Dage ihnen gegenüber zu reduzieren. Zulieferer halten nun nur noch Fertigerzeugnisse in Höhe eines Monatsbedarfs sowie unfertige Erzeugnisse für einen weiteren Monat auf Lager. „Das ist eine Verbindlichkeit von acht Wochen und liegt damit 70 % unter dem früheren Wert," erklärt er.

„Die geringere finanzielle Verpflichtung, “ betont er, „hat größere Barmittel ins Unternehmen gespült und das ist die Einsparung, die ich für die neue Produktlinie ausgebe!"

John S hat aber auch weitere Betriebsabläufe untersucht und so ein neues Verfahren für Kundenretouren für Artikel mit Garantie oder anrechenbare Reparaturen erstellt. „Die Durchlaufzeiten für Reparaturen war sehr lang," merkt er an. Nun muss der Kunde nach der Rücksendung eines defekten Montageteils nicht auf die Reparatur warten, sondern es wird ein “Reparatur-durch-Ersatzlieferung”-System betrieben. Kunden informieren Dage über das defekte Montageteil und es wird umgehend ein Ersatzteil verschickt und berechnet. Wird das defekte Ersatzteil retourniert, so wird dem Kunden der Rechnungsbetrag entweder teilweise gegen Verrechnung der festen Reparaturkosten bzw. ganz aufgrund der Gewährleistung gutgeschrieben. Das System reduziert die Administration auf ein Minimum und, so meint John, „niemand muss auf Teile warten."

John S glaubt, dass es von entscheidender Bedeutung ist, sich „den ganzen Wald und nicht nur einzelne Bäume“ anzusehen. „Man muss den Gesamtprozess betrachten – es ist schon die halbe Miete, wenn das Unternehmen dies erkennt, was im Tagesgeschäfthäufig schwer fällt. Nur einen Bereich zu optimieren, ist nicht genug – alles muss berücksichtigt werden, wie beispielsweise Einsparungen in einem Bereich um Änderungen in einem anderen Bereich zu finanzieren."

Obwohl er ursprünglich eine Beauftragung für zwei Monate hatte und diese danach jeweils um einen Monat verlängert wurde, bot man John S. eine Festanstellung an, die er sechs Monate nach seiner Interimsbeauftragung annahm..

"Der CEO sagte mir, dass „meine einzige Schwäche" sei, dass die Leute dächten, dass ich als Interimskraft wieder gehen würde." Der zeitlich befristete Charakter einer Interimskraft kann bei einer Beauftragung tatsächlich ein Problem sein. Obwohl es Flexibilität und Freiheit – und Unterstützung von oben - ermöglicht, die erforderliche Arbeit in einer Weise zu erbringen, die ein Festangestellter als strittig oder politisch belastend empfindet, und häufig eine unverbrauchte Vorgehensweise bei der Lösung von Problemen eingebracht werden kann, sind die Verbesserungen häufig nur so vorübergehend wie die Beauftragungen selbst.

„Als Interimskraft kann man die Symptome angehen, aber es ist sehr schwer, die Kultur zu verändern,” stellt er fest. Im Großen und Ganzen, meint er, reagieren Festangestellte auf die Ankunft einer Interimskraft auf der zwei Arten. „Man hat zwei Lager. In dem einen Lager erkennt man, was du zu tun versuchst, hat ein gutes Gefühl dabei und versucht es gemeinsam mit dir zu erreichen: Das andere Lager wartet darauf, dass du wieder gehst." Im Großen und Ganzen bekommt eine neue Interimskraft aber eine Schonzeit, die sie so gut wie irgend möglich ausnutzen muss.

John S' größter Ratschlag für eine Interimskraft ist „so zu handeln, als sei es das eigene Unternehmen und der Job fürs Leben. Wenn du das befolgst, dann bietest du ein gutes Preis-/Leistungsverhältnis und das Unternehmen wird anfangen, dir zu vertrauen."

Mehr

WELTWEITER KANDIDATENPOOL MIT FÜHRUNGSKRÄFTEN

Unsere 100.000 Führungskräfte nach Funktionsbereich, Land oder Branche.